看着一季度的财务报表，冯奇峰脸上露出了笑意。他知道，自己对吴仪战略的一系列调整，已经开始见到效果。截止3月23日，吴忠仪表共完成销售收入1.12亿元，实现利润105万元，比上年同期分别增长了22%和34%。这对他和四千六百多名吴仪员工而言，无疑是一颗定心丸。 与2004年的严冬相比，2005年的春天确实名至实归。巨亏、嫌疑、迷局、危机……舆论的口诛笔伐渐渐远去，吴忠仪表犹如失血过多的病人，开始正常的治疗和康复。 去年6月份，冯奇峰的上任被认为“受命于危难之中”。在他上任后的半年，“前任董事长赵广生等高管被捕”、“吴忠仪表2004年度预亏3亿元”等新闻惊爆，一向以绩优示人的吴忠仪表突然间成了问题公司。吴忠仪表面临46年来最难过的坎。在沉默中，冯奇峰和他的团队用实绩初步证明了自身力挽狂澜的能力。此前，这位少壮派的高管将一生中最美好的20年留在了吴忠仪表。 从统计数字上看，2004年吴忠仪表的亏损将整个仪器仪表行业的利润增长率直接拉低9个百分点，份量不轻。作为国内自动调节阀的龙头企业，吴忠仪表的存在成为国外企业垄断的最大冲击。“重振吴仪雄风”，不仅是吴仪人自觉的心愿，也是业界有识之士的共同期待。 在接受记者采访时，冯奇峰表示：“公司的战略重点已果断由投资多元化转变为做好核心优势产业。目前公司上下认识一致，空前团结，只有做精、做大、做强四大主业，才是吴忠仪表的惟一出路。” 做正确的事 众所周知，导致吴忠仪表亏损的主要原因在于投资分散、不利。自1998年上市之后，公司频频对外投资，几乎涉足了近年来大部分热门领域。尽管这些领域都极具市场前景，但由于不熟悉、不擅长，导致一段时间内投资回报率低，甚至连连亏损。冯奇峰在多个场合总结了这样的教训，“毕竟，企业不是科学研究院，任何投入都是要讲回报的！” 去年领导班子调整以来，吴忠仪表按照“有所为，有所不为”的指导思想，重构战略，将工业自动化仪表、数控机床、铸件、四表（电表、水表、气表、热计量仪表）确立为公司发展的四大主业，集中优势兵力打造企业核心竞争力。同时，对ABS、医疗机械、环保产品等偏离主业的项目，广开合作门路，分块盘活做好，争取实现自我发展。 事实上，即使在大伤元气的2004年，吴忠仪表的主业经营仍然实现了赢利，并没有受到过大影响。根据吴忠仪表新制定的“十一五”战略规划，到2010年，其四大主业经营收入将分别达到：工业自动化仪表6.02亿元、数控机床2.57亿元、铸件2亿元、四表3.59亿元。 在冯奇峰看来，“做正确的事”是确保目标实现的第一步。 《机电商报》：能否谈一谈去年6月份您上任时的感受？ 冯奇峰：我在吴忠仪表工作已经20年了，对企业有着深厚的感情。作为公司的一把手，我有责任保护公司，保护投资人和员工的利益，同时也是对用户负责。吴忠仪表46年的发展，基础很好，有着一流的员工队伍，丰富的资源条件，对企业未来的发展我充满信心。虽然这几年我们出现了一些失误，但是主营业务并没有受到影响。从去年到现在，公司上下，包括我在内，始终考虑的问题只有一个，就是如何扎扎实实把工作干好，尽快把过去的损失弥补回来，实现公司更快、更好的成长。 《机电商报》：当时吴忠仪表面临的最大困难是什么？公司都采取了哪些解决措施？ 冯奇峰：由于对外投资损失严重，资金困难成为吴忠仪表面临的最大也是最严峻的问题。我们主要采取了以下六方面的措施以盘活资金：一是加大投资回收的力度，截止2004年底，共取消了非核心主业的13个科研项目，转、停在建项目3项，回收资金近4000万元，解除担保风险4000万元。二是加紧企业应收呆、坏帐款的清收，2004年共回收资金1280万元，2005年计划回收5594万元，一季度已完成1820万元，超出原计划27%。三是大力盘活内部存量资产，降低成本，压缩费用。四是积极与金融部门沟通，争取可能享受的债务打包政策。五是积极寻求战略合作伙伴，引进资金，并注入优良的经营性资产，进行一部分股权的转让。六是强化经融合作，拓宽融资渠道。这些措施将保证吴忠仪表顺利渡过资金紧缺的难关。 《机电商报》：能否谈谈2005年公司的计划和您的构想。 冯奇峰：战略调整给公司未来的发展指明了方向。四大核心主业都有着巨大的市场，发展势头非常强劲。这几年公司在主业上倾注的精力不够，投入太少，致使主业发展缓慢。从这个意义上说，我们的主业也受到了一定耽误。目前我们的首要任务就是奋发拼搏，尽快使企业恢复起来。从内因上看，吴忠仪表有着优秀的员工队伍，丰富的资源条件，再通过狠抓内部管理，我们有信心和能力在最短的时间内弥补损失。从外因上看，宁夏自治区党委、政府对吴忠仪表的问题非常重视，给予了大力支持和帮助，对吴忠仪表未来的发展寄予厚望。2005年，我们预计实现销售收入5.2亿元，实现利润1450万元，保持每年20%以上的增长。吴忠仪表正在打一场翻身仗。 正确地做事 总结上一届董事会的经验教训，冯奇峰坦言：“对吴忠仪表而言，企业的管理战略与经营战略同样重要。过去一个阶段大家有些急功近利，忽视了企业应该长抓不懈的内部管理水平的提升。”换句话说，“做正确的事”和“正确地做事”都是实现企业稳定快速发展的必要条件。 去年以来，吴忠仪表在内部管理工作上推出了一系列新举措，如：建立实施企业内部督察管理体系，确保各项工作“科学、严格、规范”；贯彻实施自创的OPE管理模式，全力达到“日清、日结、日高”的效果；以“三个用户”满意作为各项工作的出发点和落脚点，大力落实“人本管理”；从形象、环境、行为、制度和精神五个层面，全面构筑吴仪特色企业文化。等等。最终，要使企业整体运营达到所谓“五精”（管理精效、过程精细、产品精美、服务精良、创新精进）的境界。 《机电商报》：内外部监督机制是科学民主决策的重要保障。请介绍吴忠仪表实施的内部督察管理体系。 冯奇峰：目前，企业内部督察管理体系已正式运行。该体系将督察月度工作计划、总经理办公会决议和各专题会议决议。每天召开四组晨会，各部门自查五个最重要的问题，并针对工作中出现的问题进行详实的诊断、分析，使生产经营全过程处于受控状态，为公司决策提供可靠信息。2005年一季度，四组专业晨会共提出问题1250项，解决问题1035项，为公司追回资金67万元，节约资金88.9万元。 《机电商报》：何谓OPE管理模式？ 冯奇峰：OPE即“目标确保”、“计划倒拉”、“精效为本”之意，这是吴忠仪表管理上的创新。通过这套模式将使企业的内部管理达到一流，从而为公司安全、稳健、科学、规范的长期发展目标提供保障。事实证明，OPE能有效促进企业各个环节，确保目标的执行力与落实力，并通过员工良好的工作行为和习惯，达到“工作规范高效，目标日清日结”的效果。 《机电商报》：怎样理解“三个用户”的理念？请介绍吴忠仪表的“人本管理”战略。 冯奇峰：让“三个用户”满意是公司高管层考虑一切问题的出发点和落脚点。对企业而言，产品（服务）购买者是我们的用户和衣食父母；对企业管理者而言，员工是我们的用户，要像对待用户那样善待自己的员工，虚心听取他们的意见，充分调动他们的积极性；从长远来看，“吴忠仪表”四个字也是我们的用户，我们每个人都必须时刻提醒自己：要对得起这四个字。 目前，吴忠仪表内部正在大力贯彻落实“人本管理”理念。建立公司内部目标激励制度，使员工的个人目标、部门目标和公司的整体目标保持一致，提升企业的凝聚力和战斗力。同时，对员工进行引导、培训、提升，打造一支学习成长型的队伍，实现人造环境、环境育人的总体目标。 《机电商报》：您如何看待吴忠仪表的发展前景。 冯奇峰：吴忠仪表未来的发展在我的脑子里是一个非常清晰的愿景，做企业正如登山一样，自下而上，今年登108级，明年再上200级。在经营目标上，以后每年我们的增长速度将全力保持在20%以上。在管理目标上，我们要进行体制、机制的大胆突破，构筑精良的管理模式和企业文化，力争成为国内管理一流的公司。